(del 1)  (del 2)  (del 3)  (del 4)  (del 5)

I min föregående artikel påstod jag att om ni inte får ett verkligt samarbete till stånd mellan Drift och Underhåll så kommer ni inte att lyckas med några större och bestående förbättringar. Nu är det så, att ni kan inte bara komma överens om att nu skall ni samarbeta bättre, sedan krama om varandra och sedan blir allt bättre. För att lyckas måste ni ändra på ert arbetssätt. Till att börja med måste ni t.ex. vara säkra på att båda avdelningarna har ett klart mål och att dessa mål förenas i ett gemensamt mål.

Om ni är resultatorienterade så kan ert gemensamma mål vara att “Kontinuerligt öka vår konkurrenskraft”. Det vill säga den konkurrenskraft jag kan påverka inom tillverkningsverksamheten. Mått på konkurrenskraft är då ”Prima Ton/kronor tillverkningskostnad.” (PT/K) (Eller Kronor/Ton tillverkningskostnad om ni är bara kostnadsdrivna.)

Mitt råd är att använda Prima Ton/Underhållskostnad som intern förbättringsjämförelse, men börja inte jämföra med andra tillverkningsenheter, det skapar bara stor förvirring och mycket diskussion, men inga positiva resultat. Många så kallade “Bench marking” initiativ har startat och resultaten blir alltid förvirring. Låt mej beskriva med följande aktuella exempel från Pappers och Massa Industrin. Jag arbetade under många år med två stora producenter inom samma marknadssegment (Hygien papper), under alla år hade företag “A” en genomsnittlig underhållskostnad av US$60 per ton och företag ”B” en underhållskostnad av US$90 per ton. Företag A framhölls ofta som ett bra exempel för företag B, deras underhållskostnad var ju så mycket lägre. Förra året gick företagen samman och efter det så ligger båda företagens underhållskostnad nu på ett genomsnitt av US$ 90 per ton.

Spridningen av underhållskostnad inom alla anläggningar var US$25 – US$230 per ton!!! Vad som skedde var förstås att företag A, som blev uppköpt, bokförde så mycket som möjligt av underhållsarbetena som investering, och företag B, som ville visa upp hur mycket dom minskat sina kapitalkostnader, bokförde så mycket som möjligt som underhåll. Efter sammanslagningen bokfördes allt enligt företag A’s regler.
Detta är bara en av osäkerheterna i jämförelse av underhållskostnader.

Vad underhåll och drift gemensamt vill uppnå är ökad driftsäkerhet till lägre kostnad vilket resulterar i ökad konkurrenskraft. I begreppet ökad driftsäkerhet ingår säkerhet i Tid, Kvalitet och Hastighet.

Den gemensamma missionen för drift och underhåll kan beskrivas kortfattat som:

• Gemensamt leverera kostnadseffektiv produktionssäkerhet.

Driftavdelningens mission kan beskrivas som:

• Leverera kostnadseffektiv processdriftsäkerhet.

Underhållsavdelningens mission kan beskrivas som:

• Leverera kostnadseffktiv utrustningsdriftsäkerhet.

Sättet att uppnå underhållsavdelningens del av detta kan beskrivas i ca. 300 “Bäst Kända Element”, “Current Best Practices-CBP” (Vill du ha exempel så kontakta mej direkt c_idhammar@idcon.com) Driftens verksamhet kan naturligtvis också beskrivas i ett antal “Bäst Kända Element” per produkt..

Det är faktiskt så att de organisationer som är bäst inte gör något annorlunda än andra. Skillnaden är att dom gör det alla vet, men inte gör!
Alltså kan underhållselementen beskrivas mycket exakt och sedan användas vid utvärderingar och utveckling av förbättringsplaner.
Om ni har utvecklat och dokumenterat ert CBP dokument kan ni:

• Ställa förväntningar på er underhållsorganisation.
• Sätta upp mål
• Beskriva vad som skall göras (inte hur)

Denna metodologi används av alla “Best Performers”. Man har ett ledningsdirektiv som beskriver vad som förväntas, men man låter organisationen själv bestämma hur man skall implementera. Mer om detta i nästa artikel

Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara c_Idhammar@idcon.com fax +1-919-847-8647