(del 1)  (del 2)  (del 3)  (del 4)  (del 5)

I föregående krönikor har jag nämnt Bäst Kända Arbetssätt eller Element. På Engelska “Current Best Practices” - CBP.
CBP Dokumentet bör endast beskriva Vad som skall dokumenteras, genomföras och eventuellt mätas. Din organisation bestämmer sedan Hur ni skall utföra de förväntningar som beskrivs i CBP dokumentet. I den här krönikan behandlar jag några av de arbetssätt och kanske förändringar i företagskultur som måste till för att ni skall få de resultat som ni förväntar er när ni genomför förbättringsinitiativ inom drift och underhåll.

För att få till stånd ett verkligt samarbete mellan drift och underhåll, där båda är likvärdiga partners, inte bara i ert missionsdokument, utan också i verkligheten i ert dagliga arbete, så måste ni komma överens om, och implementera, förändringar i ert arbetssätt.

Problemlösningar
Hoppas ni inte känner igen följande scenario: I morgonmötet mellan drift och underhåll diskuteras en produktionsfölust som uppstått kvällen innan. En instrumentloop hade inte fungerat och uppstarten av ett produktionsområde hade försenats tre timmar. Efter att ha felsökt en stund kallade operatören in instrumenttekniker på skift. Det är mycket typiskt att man kallar på el/instrumenttekniker om man inte vet vad som är fel. Efter ett tag ser instrumentteknikern att det som hänt var, att en ventil hade inte öppnats vid uppstart av processen. Reglerkretsen kunde därför inte reglera utloppet från en tank. Instrumentteknikern öppnade ventilen och efter ungefär en timme var processen igång igen. I produktionsrapporten klassades produktionsförlusten i kategori “Instrumentberoende Produktionsförlust”.

Jag deltog i det här morgonmötet och frågade fabrikschefen efter mötet. “ Varför klassar ni problem och produktionsförluster per avdelning?” Han tittade frågande på mig och svarade “ Om vi inte gör det, vet vi ju inte var vi har de flesta problemen, det hjälper mej också att förstå vilken avdelning som orsakar flest produktionsstörningar. Jag vet då var förbättringsinitiativen skall sättas in.” ”Jag vet att så gott som alla företag inom din branch gör likadant, men jag har alltid tyckt att det är fel” Svarade jag. ”Det ni gör nu, är att ni gissar vems fel det var med utgångspunkt från det symptom, eller den åtgärd som fixade problemet. Resultatet blir att ni löser inte grundproblemen. Dessutom blir någon ofta upprörd därför att dom känner sig felaktigt anklagade, det främjar inte implementeringen av din tro på att drift och underhåll skall arbeta tillsammans som likvärdiga partners. Det här arbetssättet stämmer alltså inte med det missionsdokument vi kom överens om att vi skall hjälpa till att implementera”.

“Om du nu tycker det här är fel och att det driver fel beteende inom organisationen, vad tycker du då att vi skall göra i stället?” Frågade fabrikschefen. “För att få till stånd ett verkligt partnership mellan drift och underhåll så är det viktigt att ni inte pekar finger på olika avdelningar, i stället skall ni komma överens om att tillsammans lösa problem” “ Ta exemplet med ventilen som någon glömt att öppna” Fortsatte jag. ”Vems ansvar är det att stänga och öppna ventilen vid start och stopp?” ”Jag antar det skall göras av ansvarig operatör, men det här har hänt förut så det är bäst vi kollar att dom vet det” “ Genom att göra det, och sedan informera alla berörda operatörer om vad som är deras ansvar, och vad som sker om ventilen inte öppnas så har du betalat den här veckans konsultarvode” Påstod jag. “Dessutom bör ni börja att rapportera välbeskrivna problem som förosakat personskador, miljöskador, produktionsförluster eller höga kostnader, från denna probleminventering väljer ni vilka problem som skall lösas, för de problem som ni bestämt skall lösas, utses en individuell problemägare som är ansvarig för att problemet löses inom en given tidpunkt. När problemet är löst skall det dokumenteras, helst visuellt. Därefter inkluderas en kort presentation av lösningen i ett morgonmöte och alla andra som berörs får också en presentation av problemlösningen.”

“Om vi haft det här arbetssättet implementerat hade problemet med ventilen bara uppstått en gång inte tre som nu” Sa fabrikschefen.

” Dessutom skulle ni ha löst ett problem istället för att felaktigt pekat finger på
el-instumentgruppen. Kom också ihåg att nästan all utbildning som anordnas är som att dricka vatten från en brandslang för de flesta deltagare, för mycket information på för kort tid, om ni inför det här arbetssättet, i stället för det ni nu har vad gäller problemrapportering, så har ni infört självgående och fortlöpande utbildning, som att dricka vatten för att man är törstig. Ni har tagit ett första steg till att bli en kontinuerligt lärande organisation”. Kommenterade jag.

“Då har jag bara ett problem att lösa” Sa fabrikschefen. ”Huvudkontoret kräver att jag rapporterar produktionsförluster per avdelning, så även den rapporten bör alltså ändras. Men innan jag gör det, skall jag börja rapportera exempel på lösta problem och förbättringar samt lovorda de personer som löst problemen, andra fabriker inom vårt företag måste ju kunna dra nytta av våra erfarenheter”

Det här var bara ett exempel på arbetssätt som ofta måste förändras för att ett nära och effektivt samarbete mellan drift och underhåll skall förverkligas. I följande krönikor kommer fler exempel.

Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara c_Idhammar@idcon.com fax +1-919-847-8647